李：这样一说，我就明白了，得人心的妙法就是“只关注不指挥”。这样，就能得到对方整个人。如果指挥对方，成功了是自己的功劳，而失败了则是对方的责任，这样的领导方法是不可能得到人心的。
吴：总结得不错。不过，我们还可以拔高一点，幼儿的“只关注不指挥”，不就是关注人本身吗？能否说，关注人才能得人心呢？
李：您的意思是说，总裁的说教和展望未来，关注的其实不是人，而是事。
吴：关注事并没有错，譬如总裁自己职责范围的战略思考，就必须同时关注人和事。错误在于，当我们想从他人身上获取事情的结果时，我们常常把对方物化，只要结果，并不关注人本身，所以就认为指挥是天经地义的。
李：我明白了，如果我们想从员工身上得到某种结果，就必须关注这个人。就如我们要幼儿学会语言和直立行^56书库 .shubao2./class12/1.html走，就必须“只关注不指挥”。
吴：不错。补充一点，公司想从员工身上得到某种结果，如果任务非常简单，则很多方法都可以奏效，但如果是创造性的任务，则只能关注人。
李：看来，对于高管，对于业务骨干，只能通过“只关注不指挥”的领导方法了。这样说来，管理不就非常简单了吗？“只关注不指挥”就可以了啊。
吴：李总现在明白为何许多公司高管流失严重的根本原因了吧。
李：我明白了，根本原因就是总裁指挥的缘故。
吴：对，这就是我的核心观点，总裁的原罪就是指挥！当年李东生请教杰克•韦尔奇的一个重要问题就是“怎么让高管团队持续地保持创业激情”，您现在知道答案了吧？
李：就是“只关注不指挥”！
吴：我前面说的是父母对孩子的关注，并没有说明父母之间的关系，在对孩子“只关注不指挥”的过程中，父母之间又是何种关系呢？要知道，父母除了关注孩子之外，还有许多工作要处理。高管就如父母，高管之间的关系就如父母的关系，所以，李东生的问题其实包含了两个问题，一个是高管和中层的关系，二是高管之间的关系。也就是说，组织是一个庞大的体系，“只关注不指挥”是一个系统，而非一个简单的技巧。
李：这确实是一个系统的问题。</p>