吴：我自己就听说过一个故事。一位朋友说，一次总部的副总裁来华南驻点，这位朋友上台述职，上台讲ppt还没到一分钟，副总裁就开口讲话了。
李：这位副总裁说了些什么？
吴：副总裁说：“您进公司时，难道没有经过关于如何述职的培训吗？”这位朋友就照实说没有。这个时候，副总裁就站起来开始讲该如何述职，一讲就是一二^56书库 .shubao2./class12/1.html十分钟。
李：哈哈，述职变味了。
吴：就这样，这位朋友没讲几句，就被副总裁打断。接下来的一二十分钟，就是副总裁的高谈阔论了。如此，述职报告就变成了副总裁个人的培训会。
李：其实，我一直以来也是这样的啊！
吴：整个述职会下来，基本是副总裁在“好为人师”，本来半天就应该开完的会，开到晚上11点都还没完！其实，这样做谁最累呢？
李：当然是副总裁啊！
吴：我这里只是针对副总裁而言，其实在传统组织里，绝大部分总裁又何尝不是如此？
李：我现在明白自己这些年为什么这样累了！那么正确的做法是怎样的呢？
吴：管理者其实不需要告诉员工如何如何做，更不需要在正式的会议上当“讲师”。管理只有一个问题，那就是问员工“你在哪里”，绝不是责问员工“你连这样的事情都不会做吗？来，我来教你怎么做”。
李：不过，现实中好像很难这样实践啊。
吴：为什么难做到呢？一个重要原因，就是公司的问题员工太多了。我见过不少公司，不符合岗位要求的员工比例竟然高达100%！
李：先生讲得太对啦！正是有的员工对工作投入程度低，不能胜任他们的工作，才搞得我不得不好为人师啊。
吴：其实，许多总裁开始时还有耐心教，后来就演变成骂人了！那种行为，还是好为人师吗？要我说，那种管理，已经演变成歇斯底里了！
李：先生说得太对了！</p>